牛X的创业者=懂科技+懂生意

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楼主 2018-06-21 21:06:44
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文 / 野草新消费

来源 / 野草新消费(ID:yecaoxxf)



近日,小米生态链企业纯米宣布完成C轮融资,由光控众盈、Star VC共同领投。


手握大量线下资源及营销资源的光控众盈,将为这款米家战略产品带来新的想象空间。


这场投资并非偶然,从18年开始,市场对新消费的态度开始变得冷静而理智,逐渐从关注模式、载体到关注产品和技术,踏实做事的创业者越来越受关注,这也是产业即将获得良性发展的信号。


但在谈论未来之前,我们希望先对光控众盈的背景和纯米的投资逻辑进行梳理,以期为「新零售2.0」时代的投资人和创业者带来一些方向和启发。


为此我们专访了光控众盈执行董事高扬,我们共同探讨了「产融资本」的生意人思维方式以及纯米的投资逻辑。


高扬说:


未来最牛的资本一定是产融资本,单纯的金融资本无法代表未来产业的发展方向。


产业角度和生意人逻辑是一个好投资人越来越需要的东西。


既懂科技,又懂做生意,知道如何把科技应用到产业里的人或者公司,不管多贵,我们都要投进去。


未来最牛的一类创业者一定是两种特质的结合体,一是脚踏实地做事,一是懂得价值观输出和营销新玩法。


未来是一个产品+数据运营的时代,坚持做好自己的垂直领域非常重要。


品牌公司永远站在价值链顶端,品牌公司一定是会获得最大收益的公司之一。


普适的产品将越来越少,产品在细分领域的能力越来越重要,满足个性化需求是消费升级的核心。


创业公司很难有成为大渠道品牌的机会。未来3-5年的渠道在消费产业中一定是相对弱势的,好的产品一定是强势的。



1

用生意人的逻辑做“产融资本”



1、真正的商业世界在「早期」


光大控股是一家老牌传统金融机构,之前很多像蚂蚁金服、京东集团、今日头条这样的项目,在最早期就找到光大控股,但当时我们还在纯粹做PE,没有专门看早期项目的团队,就没有投。


到2015年前后,我们发现市场变化速度非常快,在移动互联网普及,消费类基础设施也逐渐完善的背景下,未来很多垂直类企业都会跑出来,我们希望能够抓住新经济发展过程中的早期机会。


所以在2016年5月,我们开始酝酿成立一支偏早期的布局新经济的产业基金。


我们觉得,未来最牛的资本一定是产融资本,单纯的金融资本可能无法代表未来产业的发展方向。


而产融资本最重要的还是要有生意人逻辑,这也是我们要做早期基金的原因之一。


因为PE还是偏金融性质,尤其是Pre-IPO,就看企业的三张表(资产负债表、利润表、现金流量表),太数字化了。


反而项目的早期更接近生意的本质,我觉得不往早期看,是无法真正进入商业世界的,我们也想倒逼自己成为一个懂生意的投资人。


所以在转早期之后,我们会刻意避免用之前PE的经验来思考,而且努力保持这种「清零」状态,每个季度左右都会彻底复盘一下,清零这段时间形成的惯性思维,以初学者的状态去聊项目。



2、生意人核心:「发现」和「连接」


投资这个行业跨界越来越频繁,产业角度和生意人逻辑是一个好的投资人越来越需要的东西。


我觉得「生意人」最重要的核心是连接和发现。


(1)发现趋势


一方面,作为产业VC,帮助企业判断新趋势,应用新技术来助推企业的成长,这种「发现」的能力越来越重要;


另一方面,发现企业的高增长性和增长的拐点,并在拐点之前投进去。具体怎么判断?


我觉得主要是三个层面:一是看行业天花板,二是看品类在市场中的竞争格局,三是看创始团队。


尤其是选对行业,比如现在的能源行业,目前看来就是一个天花板比较低的行业,空间很小了。


但是不排除新技术的出现,可能带来的格局变化,我前面也提到发现新技术并应用的重要性。


我们愿意投消费品也是认为这是个好行业,看似是红海,但其实这个行业长久不衰,美国福布斯排行榜的富豪,基本上都是互联网巨头和消费品巨头公司的股东。


我们觉得未来是消费的「大航海时代」,光控众盈也将新消费作为重点关注的赛道。


(2)连接资源


发现拐点,投进去之后并不是结束,而是开始,投后管理我们觉得特别重要。


VC发展这么多年,已经不像一开始那样只是投钱,大家开始把投过的项目拉到一起,互相看看有没有合作空间。这是一个很好的转变,但我觉得没有做到产业化、系统化。


我们希望把这种被动化为主动,等它自己长大,不如我们主动帮助连接,输入资源,让企业更快到达爆发拐点。


我们投前和投后都会定期开会帮项目梳理需要的资源,希望形成一种助推机制。


比如我们会拉上之前投过的渠道类和品牌类公司,问问他们对产品的看法,这些渠道公司对产品的感知度是很高的,离市场最近,正所谓「春江水暖鸭先知」。


光控众盈由光大控股和分众传媒合作成立,也是基于「助推」的理念,或者最近有个很流行的词汇,叫做“赋能式投资”。


大家可能知道光大控股在资本上的优势,但之前10年的投入,光大控股积累了很多产业线下资源,这些产业资源反而是光大控股最大的优势。分众传媒的营销资源也是我们所看中的。


我们去年投了「必要商城」,是一家C2M电商公司,在需要做品牌推广时,我们利用股东资源,在全国200多个核心城市,快速帮他们实现了一轮非常密集的广告覆盖,把优质供应链电商的品牌形象宣传出去,第一时间占据了消费者心智。从最新数据来看,效果非常好。


未来,我们也会利用光控的线下场景资源,帮助他们有针对性的开具线下体验店。


你仔细想想,当你在非常高档的电影院,看完电影,电影院发了必要的广告后,发现一出电影院,旁边开了一家小的体验店,这个就非常自然而然的增加了广告对消费者的转化率。


结合分众的楼宇广告,分众的技术清楚地知道,每栋楼的主要人群和他们的收入,通过连续6个月的精准楼宇广告,品牌的高质、高性价比等特点,其实可以植入到大部分消费者的心智。


我们投过一个健身房公司,之前2年多,在全国通过直营+加盟只开了100家店。


当时他们的核心需求是快速开店,但开健身房一要设备和器材,二要核心的选址。


所以我们投资过后,首先通过被投企业的产业整合,解决供应链问题,降低供应链成本;


然后利用线下资源,帮他在4个一线城市和15个腰部城市快速进入核心地段的shopping mall,甚至免除了一年租金。


线下场景和营销赋能是我们的主要方向,线上反而不是我们的重点。


我觉得未来产业资本最基本的能力,就是把手上的资源全部利用起来,最快地帮助企业成长。这种主动输入式的附能和资源的价值,是纯资金无法带来的。



3、懂科技+懂生意=最牛逼的创业者


光控众盈比较聚焦科技创新企业,但我们其实不过分关注纯科技研究的公司,更倾向于关注科技在消费领域的应用机会。


因为最终推动技术产业化的关键点不在于科学家,而是最牛的CEO也就是企业家,当然基础研究也很重要,只是说从市场层面来看,最有价值还是那帮能够把技术打包整合起来,做成产品再输入到市场的人。


举个例子,乔布斯很多事情都追求极致,但乔布斯最厉害的地方在于他懂得如何把最新科技用到产品上。


苹果在做出iPod之前,索尼、三星等等所有的MP3储量都只有128M和256M。乔布斯觉得这个东西不完美,他要做一款能把1000首歌都放进去的产品。


他当时花了一年时间,才最终在日本东芝找到了一项小规模硬盘处理技术的专利,有趣的是,这项专利当时已经这家公司已经躺了5年无人问津。


最终通过谈判买下专利,开发出2G内存的iPod,真的就可以把一千首歌放到一个小小的MP3,这就是一个技术创新。


商业化的东西科学家很难搞定,让科学家做产业的事情,一是不一定屑于去做,二也是不擅长。


我和大家分享也个很有意思的现象,美国的科技创新公司里面一般实行「双长制度」。


一个「长」是一个头发花白的“科学家”;另一个「长」就是在商场摸爬滚打很多年,同时又懂技术、又懂商业、又懂产品的“企业家”。


这是中国最缺的人才,如果我看到这种既懂科技,又懂做生意,知道如何把科技应用到产业里的人或者公司,不管多贵,我们都要投进去。


最近中兴的事情,国人开始关注国内硬科技方面,这块确实需要发展,但最终还是要应用。



2

纯米的投资逻辑



1、用低成本打造出高工艺


我们在去年6月份开始和纯米接触,他们做的品类是厨房小家电。


其实美的、苏泊尔等家电企业都有这类产品,这些老牌家电企业的供应链、渠道都已经做的非常成熟。


所以刚接触的时候,我就在想,哪怕你是小米生态链企业,在这样一个「红海」的品类市场里,怎么跟这些老牌对手竞争?


后来见了纯米创始人杨华和他们的产品,我才真正理解了他之前说的「用3C的标准做厨房小家电」。


产品一拿出来他就问我:“你看我这个电饭煲像不像手机?”


整个产品的工艺非常漂亮,几乎没有缝隙。作为一个外行,虽然赞叹,但没觉得这个有多难。


后来才知道,他们花了一年时间才把产品缝隙从1毫米降到0.1毫米。


一方面,这种极致的产品追求特别打动我;另一方面,我也看到了这个产品重新定义厨房小家电市场的可能,这符合大消费的趋势。


加上纯米电饭煲的定位是年轻人的电饭煲,这种科技感和设计感也比较受年轻人喜欢。


包括未来要做烹饪数据化,把煮饭和一些简单的家常菜做法标准化,这种节省烹饪时间的方式,都是抓住年轻人的点。


纯米的电饭煲是一个替代存量的过程,有很多创新功能和体验,加上399、599、999的产品线,让替代成本可以变得更低。


杨华的优势在于,用低成本打造出高工艺的产品,虽然小米生态链在渠道和供应链上给了很大的支持,但在厨具行业只有他自己知道什么水平的供应商可以用。


他几乎走访了广东所有的供应商,最后选出几个符合他标准的,而且还会定期跟踪,花了很长时间才把产品打磨出来。


我发现这是个踏实做事的人,不是在空谈。


未来最牛的一类创业者一定是两种特质的结合体,一是脚踏实地做事,一是懂得价值观输出和营销新玩法。如果二者取一,我更倾向于相信踏实做事的人。



2、坚持扎根在垂直领域


纯米的增长也很快,现在第一季度的营收就已经达到去年一年的水平,而且下半年要用光控众盈的资源在渠道和营销上发力,今年预计要做到去年的5倍。


而相比之下,苏泊尔、美的在这方面的增长非常缓慢。


但在目前,纯米在整个市场中的份额不到千分之五,这个市场空间还很大。


这是个迭代旧市场的过程,再加上本身产品的扩展,从电饭煲到电磁炉、电烤箱,所以我觉得这种高速的增长会是持续性的。


同时,纯米的商业模式也在不断打磨,目前还只是硬件模式盈利,还有很大的提升空间。


比如他们在打造的生态厨房智能体系,做烹饪数据化,还有通过电饭煲卖菜、卖米等等,有很大的想象空间。


但这个产品线和服务的扩张过程,很容易让人迷失,还是需要坚持做垂直。


未来3-5年,是一个产品+数据运营的时代,而且纯米在硬件模式上看已经是一个很好的公司,先把垂直内的做好,不用想太多,想多了反而会迷失。



3

新消费品牌将崛起

渠道趋于弱势



从纯米的案例我们可以看到,消费升级包含两个方面:一是产品和服务质量的提升,二是产品要有对应的人群和场景。


随着80、90后成为消费主力,那些普适的产品将越来越少,产品在细分领域的能力越来越重要,满足个性化需求是消费升级的核心,所以我们会比较看重产品和品牌。



1、品牌永远站在价值链的顶端


品牌是永远站在价值链顶端,品牌公司获得最大收益的公司类型之一,因为它是直面消费者的。


比如消费者对苹果手机是有概念的,但很少有消费者会关注到苹果各个部件的技术公司、供应商公司。


这些确实不可或缺,但最终把产品输送给消费者的品牌公司是市场上价值最大的公司。


品牌是消费者关注的,所以也是我们所关注的。



2、产品是消费者的所有「触面」


我们所说的关注产品,其实是广义的产品,拿咖啡来说,咖啡本身只是产品的一部分,咖啡背后的品牌给消费者的感觉,咖啡的购买方式,线下场景的布局、灯光等等,这些所有消费者能直接接触和感受到的都是「产品」。


比如星巴克的产品,其实是咖啡+门店场景给消费者的综合体验。还有江小白的营销,白酒还是那个白酒。


为什么年轻人愿意喝江小白,因为产品是和消费者所有接触面带来的综合体验,江小白的社群、社交瓶等营销玩法,也是产品的一部分。


当然也有一些产品没有特意打造线下场景,营销也不突出,比如百岁山的产品就是它的水,但百岁山的出货还是借助了7-11、全家这些渠道品牌的力量。



3、未来3-5年是渠道弱势


去年在新零售领域,很多资本所投的无人货架、无人便利店这一类,我觉得都可以看成渠道品牌。


虽然我们没有投,但对我们来说是一个特别好的现象,让我们更加坚定产品投资和品牌投资的信心。


(1)创业公司很难有成为大渠道品牌的机会


因为大家花钱所铺的渠道,其实是在给产品和品牌「修路」。


未来的渠道越来越多,那么渠道在整个生态链上的价值也会越来越低。


渠道的机会越来越少,近几年消费品的爆发性增长,跟渠道这些基础设施的越来越完善也有关系。


其实渠道是个挺苦的业态,不管这些零售渠道公司多牛逼,哪怕是沃尔玛、梅西百货,门店作为渠道的净利润也逃不出10%。


新零售是应该布局的,但线下业态和渠道的机会应该属于有产业背景的大集团公司。


比如阿里、京东等等,他们拥有丰富的产品供给,成熟的供应链体系,拓展线下渠道能够突破帮助他们突破线上的流量瓶颈。


永辉、盒马这些业态我觉得很好,因为背后有一整条产业链在支撑。但作为创业公司,什么资源也没有,单纯做一个渠道,会很难成为一个渠道品牌。


(2)未来渠道更缺好产品


渠道的繁荣对于产品公司来说是件好事。


因为渠道之间的竞争会降低渠道成本,以前一个创业公司融2000万,夸张一点,可能请渠道的人喝酒吃饭就要花几百万。


如果能把这几百万和搞关系的精力放到产品上,我相信产品完全会提高一个层次。


基础设施越来越完善的情况下,一定要学会利用,创业公司资源和能力都是有限的,几乎不可能做好产品的情况下,还能自己做好渠道。


当然这方面可以作为长期的战略,有规模和体量,有精力和能力的时候,再把渠道掌控在自己手上。创业公司碰这个很难能发展起来。


未来产品一定是强势的,尤其是消费品行业。因为渠道也需要好产品,就像云集、达令作为渠道,如果推的新品很烂,渠道也会被玩死。


渠道本身也是品牌,好的产品也是渠道品牌快速成长的关键,所以渠道也缺好产品。


现在的消费渠道融了太多的钱,每一家都在发展,在格局定下来之前,我们相信,未来3-5年的渠道在产业中一定是相对弱势的,好的产品一定是强势的。




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- The End -

 



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