海底捞要上市了,张勇是如何让员工死心塌地跟着公司干的?

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楼主 2018-06-21 19:17:27
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首席文化官CCO 前天


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价值观

海底捞的核心价值观

5月17日,海底捞国际控股在港交所递交上市申请,2017年营收总额为106.37亿元。据招股说明书,年度利润由2015年的4.12亿元增至2017年的11.94亿元,复合年增长率为70.5%。


截至目前,海底捞拥有及经营的餐厅数量达320家,包括中国内地的296家餐厅以及24家位于台湾、香港、新加坡、韩国、日本及美国的餐厅。


创业20多年,张勇所带领的海底捞一直是一些大公司的学习对象,据说华为指定要求公司高管体验海底捞的服务;小米创始人雷军先生,不仅要求高管体验海底捞,还要在服务上向海底捞学习。


若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者,很多人的第一反应也都是海底捞,因为它做到了让员工死心塌地跟着公司,而且,海底捞的文化你只能学到模式,但你还真的学不到精髓。


人们习惯于将其归为两点:一是,把顾客当上帝对待,只有你想不到、没有海底捞做不到,二是把员工当人对待,不止是当一般人看、而是当顾客看(员工成本占营收的29.3%)。


但是,在这两点的背后又是什么呢?海底捞的核心价值观是:双手改变命运!一个朴素得不能再朴素的道理,被张勇用到了极致。


我们不妨看看张勇自己的自述,从中是否可以明白什么道理呢?

一、服务就是差异化

我18岁进工厂,成为拖拉机厂的一名电焊工人,上班几年后觉得无聊,就在街边摆起了四张桌子,开始卖麻辣烫。

这种状态持续了两年,1994年3月,海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业,我、我太太、同学和同学太太四人,就是海底捞的创业团队。

那时我连炒料都不会,只好买本书,左手拿书,右手炒料,就这样边炒边学,可想而知,这样做出来的火锅味道很一般,所以想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多赔笑脸。

因为我们服务态度好、上菜速度快,客人都愿意来吃,做的不好客人也乐意教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,我都二话不说去帮忙。这样做了几年之后,海底捞在简阳已经是家喻户晓。

我做火锅是偶然,但也算歪打正着,因为火锅相对于其他餐饮,品质的差别不大,因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

1999年,我决定将「海底捞」的牌子做到外地去,海底捞走出简阳的第一站,选在了西安,因为西安那边有人愿意和海底捞合作。

但事与愿违,海底捞刚到西安头几个月都接连亏损,眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光,危急关头,我果断要求合伙人撤资,委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责,重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内,西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

我这个人想法也比较开明,没有「餐饮服务」的定见——什么能做,什么不能做。只要顾客有需求,我们就做。

比如,早几年被网友们热评的「火锅外卖」,起因是我在开会时提了一句:现在网络营销很火,咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了:受到「非典」的影响,餐饮行业陷入低谷,海底捞也未能幸免,营业额直线下降,往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。

身为西安店的经理,杨小丽开始寻思对策:客人不愿进店就餐,那可以给客人送上门去,她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门,这很新鲜,海底捞的订餐电话立刻响个不停。

为了送货方便,我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉,前一天送餐,第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被「焦点访谈」栏目作为餐饮业在「非典」时期的重大创新进行了专题报道。


二、服务好你的员工

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的:老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

餐饮业属于劳动密集型行业,来就餐的顾客是人,管理的员工是人,所以一定要贯彻以人为本。我始终认为,只有当员工对企业产生认同感和归属感,才会真正快乐地工作,用心去做事,然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。试想你可以和亲朋好友一起工作,自然就很开心,这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室,且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息,规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励员工的工作积极性,公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱,这些农村的老人大多没有养老保险,这笔钱就相当于给他们发保险了,他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。

此外,我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校,让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金,每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多,但我觉得这些钱花得值当。

加入海底捞的员工,流动率在头三个月以内会比较高,因为生意太好了,确实太累了,三个月到一年之间有所降低,等过了一年就比较稳定了,能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上,但有很完善的晋升机制,层层提拔,这才是最吸引他们的。

绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工,你只要好好干,我们一定会提拔你,这是我们的承诺。

在我看来,每个人都有理想,虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高,但他们一样渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一样舒适体面地生活,他们也愿意为追逐梦想而努力,用双手改变命运。

我要让他们相信:通过海底捞这个平台,是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力,学历、背景这些都不是问题,他们身边榜样的今天,就是他们的未来。

我们对每个店长的考核,只有两项指标:一是顾客的满意度,二是员工的工作积极性。而对于服务员,不可能承诺让所有的顾客都满意,只要做到让大多数顾客满意,那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐,以此对服务员进行考核。

我看到有的餐厅训练服务员,微笑要露出八颗牙齿,嘴里夹着根筷子训练,我说这不是笑啊,简直比哭还难受,他们脸上僵硬的笑容,并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定,激情+满足感=快乐,这两条都满足了,员工自然就会快乐,并把这种情绪带到工作之中。


三、海底捞的章法

海底捞的员工有很多级别,有合格、优秀、标兵、劳模等,还有一个晋升的机制,只要干得好,就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层,很少有空降的。

我们会这样告诉中层,前两天你还是一个民工,现在你做店长了,甚至做小区经理了,还给你配了车。你改变了命运,现在你底下这些员工,他们还没有改变,你的今天就是他们的明天。你该不该把他们带起来?将心比心,这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力,因为他看到了自己的未来。

海底捞提拔干部,我有一个重要的原则是看这个人是不是与人为善。之所以定了这个标准,是我亲身经历的一件事,它对自己的触动很大。

这件事发生在我的家乡四川。因为开店,我在外面的时间比较多。有一年回家,我向我妈问起「傻子」的情况。我妈说,你问他干什么?我说他们家很困难,我现在条件好了,想给他送一万块钱过去。我妈说,你怎么不早问?他早死了。

「傻子」是我的同龄人,他父母可能是近亲结婚,所以他先天弱智。父亲据说是去外地打工了,再也没有回来,大家都猜测实际上是把娘俩给撇了。母子两个相依为命,生活非常艰难。

起先,「傻子」的母亲在一个机械厂工作。后来下岗了,靠在机械厂门口摆小烟摊维持生计。后来机械厂改制,负责人不让她在门口摆摊了,实际上就是把娘俩的生计给断了,没办法母亲就决定带着儿子一起自杀。

听街坊的描述,那天「傻子」特别高兴,到处跟街坊说,他要吃方便面了。那时候,方便面对于他们家还是个奢侈品。母亲带着「傻子」到了一座小山上,用暖瓶里的水冲开一包方便面,放上老鼠药,娘俩就这样死了。只有一包方便面,做母亲的给了儿子,她自己喝的白水。

那个机械厂的负责人,完全可以让「傻子」母亲再接着摆摊,或者随便安排一下,但是他没有,直接导致了两条生命的消失。所以我坚持要求一个中层干部要能与人为善,这一点很重要。

海底捞是没有专门的人力资源部的。我一直觉得人力资源部门是人为地分裂出来的一个组织;对公司的企业文化建设很不利。说实话,人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常,他们做事的原则是不得罪人。

其实每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化,但总是会有一些异类,不认同企业文化。

我觉得一个好的领导一定要有这种变革的勇气和能力。至于怎么处理,这个就千差万别了,有些是很野蛮的,直接剥夺他所有的东西。我觉得也不对,应该互相考虑。但是这个问题一定是要处理,并且不能拖太久。

管理有时候是慈不掌兵,作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍,在很短的时间内平息这种纠纷。我觉得这跟性格有关,有的人性格上就不太善于处理这种关系,总是有很多理由,比如说老员工啊,他的贡献啊,这样处理起来,就会比较犹豫。

我天然就缺乏这种念旧的情感,没有这种所谓道德上的压力。老婆说我天生六亲不认。不过海底捞很少用极端方式。大多数是降职、训斥,犯了错误的员工以后还是有机会的。开除人也不是经常干的,做老总的,能干一两次就差不多了。我这么多年都没有干过一次。


四、用服务连接人和信息

提到海底捞,每个人都觉得服务很好,我们能得到这么一个评价也非常不容易。像很多科技公司是用技术把人和信息连接起来,做成一个平台的模式,但是,我想用服务把人和信息连接起来,有可能是前面一种方式的补充。

换句话说,你可以模拟这样一个场景:一个火锅店的服务员小黄在这里工作十年,然后你老去这个火锅店,你们就会形成一种很好的朋友关系,有一天你加班的时候某个亲戚要来,你可以把钥匙给这个服务员,然后告诉你的亲戚——自己在加班,钥匙由海底捞的小黄给你带上去,这样一来,我们和社区的联系就会比较紧密。

还有一个场景,比如说,一对夫妻来火锅店,先生是山东人,太太是四川人,我们推菜的时候肯定是推四川菜,因为老公的胃口会被老婆改造。

如果他喝酒,喝酱香型还是醇香型,这些在他消费的过程中都能体现出来,这些数据对未来的一些更精准的服务会有很大的帮助。很多人问我,你经历了公司从小到大、人员扩张,有没有什么建议或者经验可以分享。

说实话,我不知道该怎么建议,管理一个有大量人力的公司,我每天都在解决很多解决不了的问题,我解决不好,可能我的同行们也解决不好,只能说大家都尽力了。

我在尽力做的时候,市场也给我机会,还让我活得好好的,我觉得海底捞到今天主要还是幸运,硬要说有什么建议,就好好做呗,别去东想西想的。因为有十个人去做同一件事情的时候,总有九个人中途会花心去做别的事情,如果你认认真真把这一件事情做好,最后留下来的就是你。

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生最大的悲伤,莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看,你精益求精的事情,它们所在的职业或行业己经衰落,或社会价值与个人价值都很低微,或前进的战略大方向错了。



我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界;

没有一种商业模式是长存的;

没有一种竞争力是永恒的;

没有一种资产是稳固的;


作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过:

中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题!   

企业的死亡不是死于外部的竞争,而是死于企业内耗。

中国有句老话,生意好做,伙计难搁。

股权既是一门技术,也是一门艺术。

您是否有一些公司治理,股权激励等的疑惑一直藏在心里面,不知道怎么解决,也不知道找谁解决?股权激励之前,必须清楚知:

   什么是合伙人?

公司股权的持有人,主要包括合伙人团队(创始人与联合创始人)、员工与外部顾问(期权池)与投资方。其中,合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。

合伙人必须要设定进退出机制

合伙人是要陪企业走一辈子的人

如何设计股权绑定期?

创业公司股权真实的价值是所有合伙人与公司长期绑定,通过长期服务公司去赚取股权,就是说,股权按照创始团队成员在公司工作的年数,逐步兑现。

后期核心人才被吸纳成为合伙人须采用135渐进式

不拿工资,该多给股份?

建议采用的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条,等公司的财务比较宽松时,再根据欠条补发工资。如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西,比如专利、知识产权等,最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条,公司有钱后再补偿。

合伙相关事宜都必须以协议呈现

中途退出的股东,如何处理股份?

1、提前约定退出机制,管理好合伙人预期

2、股东中途退出,股权溢价回购

3、设定高额违约金条款

将丑话说在前头

如何确定退出价格?


股权回购实际上就是“买断”,建议公司创始人考虑“一个原则,一个方法”。

“一个原则”,是他们通常建议公司创始人,对于退出的合伙人,一方面,可以全部或部分收回股权;另一方面,必须承认合伙人的历史贡献,按照一定溢价/或折价回购股权。

“一个方法”,即对于如何确定具体的退出价格,建议公司创始人考虑两个因素,一个是退出价格基数,一个是溢价/或折价倍数。

一切以公司利益为主


合伙人股权与贡献不匹配怎么办?

(1)合伙人之间经过磨合期,是对双方负责。因此,可以先恋爱,再结婚;

(2)在创业初期,预留较大期权池,给后期股权调整预留空间;

(3)股权分期成熟与回购的机制,本身也可以对冲这种不确定性风险。

不同类型的股东股权成熟机制不同

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